调味品企业如何在细分领域寻找增量？来听听行业大咖们怎么说

随着消费需求的多样化、个性化带来消费的升级，通过品类细分或产品升级，中小型品牌通过品类占位抓住市场机遇，占领消费者心智，成功“一跃而起”。

在《调料家》第28期公益直播中，我们邀请到扬名董事长杨永昌、澄明联合创始人赵跃平、以及调味品行业专家张戟老师来共同探讨，调味品企业如何在细分领域寻找增量。

《调料家》：什么是细分品类？

赵跃平：我理解的品类细分是非常直观的——所有的行业都可以去重新做一遍，但要看你怎么去做。

无论是品类、品种、口味，还是稳定性、价格，实际上品类细分，就是把某一个品类或者某一个品种单独拿出来，用专业的技术人才、专业的投资，去放大，去深耕，去做更多人喜欢的产品和延伸，让产品更专一，更专业，更有市场化，更有极致的性价比。

张戟：市场细分在整个营销学的体系里面是一个非常重要的概念，在营销学里面来讲，你只有先去做市场细分，然后从细分的市场里面才能找到目标市场，根据目标市场，才能做核心价值定位。所以市场细分对于企业来说，需要去认知所在行业，认知消费者，认知产品。

市场细分可以从多个维度出发，除了品类细分之外，也包括消费群体的细分，另外还有一种就是消费需求细分。消费需求细分，对于很多企业来说，在实际的操作过程当中可能会存在一定的难度。因为消费需求比较抽象，企业可能很难直接就联想到：这是烹饪的细分，这是佐餐的细分，这是上色的细分，这是调鲜的细分，这是营养的细分或者健康的细分。

品类细分比较具体，从它具体品种的不同，我们可以掌握品类细分的方式。当然在品类细分的过程当中，其实也包含了消费群体的细分，消费需求的细分。品类细分作为市场细分里面非常重要的一个方式，在推动整个市场发展方面是非常重要的。

而品类细分其实反映的是消费群体的细分和消费需求的细分，正是因为消费群体不断的裂变，它划分的维度不断的多样化，同时消费需求也不断的多样化，才为厂家品类细分创造了现实可行的条件。

因此，于品类的角度而言，更多是站在供给端；儿童与消费需求和消费群体的性能更多是站在一个消费端，所以供给端和消费端的一个匹配一个合一，就把品类的细分和消费群体和消费需求细分紧密的结合在一起。

所以品类的细分，实际上就是代表着这个市场上产生了越来越多的消费需求。

于企业而言，只要发现其中某一类需求有足够大的市场容量，而且它的增长比较快，并且竞争的激烈程度没有一些传统市场剧烈，那么这个细分市场就是一个很好的市场。于此，企业借助于某一个品类，针对这样的细分市场去拓展它，就容易去产生比较好的结果。

《调料家》：希望扬名能谈一下当时做品类细分的初衷，是怎么想到要去作品类细分和占位？具体是如何做的？

杨永昌：扬名在做这个产品的时候，其实是关注到消费者升级。

扬名公司有35年的调味品生产经历。在35年的经历中，我们最大的产品是酱油、醋和豆瓣酱。

因为酱油巨头是海天，加加、李锦记，所以过去扬名的酱油从投向市场开始，我们一直走的是低端——因为扬名的企业在消费者心目中它就是低端，而低端来讲，它的毛利率就相对较低。

随着时间的推移，酱油在市场上的竞争已经白热化，所以我们一直想转型。

2014年扬名专门调查了农贸市场，了解到当时的火锅底料，400克可以卖到20块钱，而且销量还非常好。

那这个产品为什么卖这么好？

我们专门卖回来研究、试吃，发现它用料非常讲究，各方面选材都是用的最好的。当时我就想一定要把这个产品放在超市里面卖，而且还要在口味上和品质上超过这个产品。

所以2014年公司就立了项，要把这个手工全新火锅底料推向市场。

《调料家》：赵总请跟我们分享一下，番茄锅底这个口味是一直都存在的，但是没有哪一家是把这个番茄底料当做一个拳头重点单品来推，澄明当时是怎么考虑的？

赵跃平：第一，在15年做火锅食材供应链时，通过一些数据，比如说火锅行业协会数据、美团数据，我们看见了番茄锅底逐步在上升。此外，我们还发现，很多人很喜欢吃番茄锅底，但在供应链当中实际上有很多难点。

1、口味不能统一。很多火锅店，要炒番茄锅底的时候，需要自己买新鲜番茄去炒，但是番茄成熟度是不一样的，今天有可能炒出来是甜一点，明天有可能炒出来是酸一点，影响口味的稳定。

2、成本非常高。每天的新鲜番茄，你不管怎么买，买一斤还是需要两三块钱、三四块钱；再者它的浪费非常大的，用不了的时候，它不能保鲜，放在冰箱里最多两三天、三四天就会扔掉，造成了很大的浪费。

3、技术靠厨师掌握。实际上这就属于所有火锅店老板的一个痛点。

看到这个趋势以后，我们就在想怎么样去解决这个市场的痛点。所以我们就组织了人员研发，开始做番茄底料。

第二，运用场景。品类它的生命力有多强？一个是天花板，第二个是使用的场景有多少。番茄可以是一个保健品，也可以当水果，而且它的番茄红素丰富、营养成分高，不管对老年人还是年轻人都是非常好的一个品类。所以17年澄明就下决心开始做投入。

第三，口味的稳定性。我们工厂化的生产之后，第一次把番茄的口味量化为7度（PH值作为梯度的口味标准），解决了口味不稳定的痛点。并且工厂生产成本就会降低，性价比也可以提高。

加之工厂生产的稳定性比较强，所以澄明番茄火锅底料在18年进入B端市场的时候，很快就掀起了一场番茄浪潮。

去年，澄明从B端进入C端市场。C端市场我们布局了KA、农贸、包括一些大型的超市，还有一些新型电商等。

《调料家》：我们大家都在说市场细分、品类细分，但是为什么有的企业能把它做成功，有的企业不能够把它做成功，或者是做不了大成功，我们该如何去理解这个细分关系？

张戟：从我的理解来说，我觉得有几个是特别重要的。

第一、去做品类细分的时候，有没有把它从产业的角度去思考、去分析。在做一个品类细分的时候，站在产业的角度去分析它的容量够不够，未来发展的前景大不大，整个行业的增长率高不高，这是首当其冲的。

第二、分析品类处在什么样的发展阶段。火锅底料这几年的行业的平均增速是达到了15%，增速比较快，而且这几年体量也是越来越大——市场容量大概是在300亿左右。所以容量比较大，增速比较快，然后也处于成长初期，所以在这样的时候进入，就是很好的。

第三、洞察消费趋势。像用番茄来做非辣部分的火锅底料，也同样是是洞察到了消费升级的这个大趋势。

第四、选择主流赛道。做一个需求细分，要想让这个品类有足够的容量，就是要去选择主流赛道，而不能去选择一个特别偏门的一个赛道。如果选特别偏门的一个非主流赛道，那市场很小，容量很小，那么这个时候你是很难成功，就算你特别的努力，你把产品做得特别的好，但是你的容量很小，天花板不高，你的未来未来的发展趋势不属于什么，那么这个时候你再细分，你也不会取得很好的商业的回报。

第五、竞争的角度。扬名进入手工圈，从产业的来讲是避开酱油、醋、豆瓣酱这些比较成熟的行业，同时做手工圈竞争，也是避开传统牛油板料的品类市场。

因此，作为一个后来者，一定要有差异化，只有差异化才能有品牌溢价，才能给市场留有利润空间。

《调料家》：细分赛道虽然好，但是并不是所有的人都能够去做。这涉及到一个时间节奏的问题，那么在什么时间节点能做？做到什么程度？请三位嘉宾跟我们谈一下，具体如何做才好？

杨永昌：我是这样理解的，第一，企业塑造品牌的时候，有怎样的定位。以扬名市场产品的定位为例：我们想做的是全国市场，因此我们以全国市场的某一个市场作为核心市场的突破。我们想做的是先要把西南市场突破，因此这个西南市场头部做到什么状态？把这个渠道要做到品类的代表，做到第一。

第二，产品形象。市场所展示的产品形象，就是我们自身的形象，因此产品这个品牌形象展示要做到深入消费者，要在消费者心目中建立品牌定位，让消费者在火锅底料的时候，第一个想到的就是扬名的手工火锅底料，而非其他品牌的。

第三，有了一定的品牌占位和品类关联之后，然后再去做拓展。开发其他产品对企业来讲，可能由于资源是有限，或者品牌大单品还没有成功，你放弃去做另外的产品，而对品牌拓展产生负面影响。

赵跃平：我是觉得一个企业在做品类裂变的时候呢，它最少是最基础的有两个条件：

第一，裂变并不等于乱变，必须要有足够的市场的时候，才能裂变。有很多东西市场都不接受，或者不去吃，原材料不合适，那就是闭门造车。第二，要有足够的市场来接受这个品类。

对于在什么时候可以裂变，我认为：

1、根据市场的需求：市场在变，人民的口味在变，产品必须变革才能适应外部变化。

2、预判。企业对市场要有一定的洞察力，去预判市场的发展。

3、品类自身属性所带来的细分趋势。

4、机遇与实力。当所有的机遇都到了之后，要根据企业的能力去变。

《调料家》：请张老师再给我们补充说一下裂变的程度。

张戟：要判断一个品类要细分细分到什么样的一个程度，它有几个关键的原则。

第一、细分的品类它有没有足够的系统容量。因为每一个细分下来之后，是为了要把它做大的，如果一个细分出来的市场不大，那去做它有什么意义呢？单纯从理论上来讲，品类可以无限细分，可以细分到这个市场只有一个人的存在，但是在实践当中它是不可能存在的。所以从实践操作的这个角度，你的品类的一个细分一定要去判断你细分出来的这个品类，它的容量大不大？尤其它的天花板天花板高不高，蛋糕大不大？

第二、市场阶段。根据它的发展阶段，再去判断它的裂变是否有意义。某一个品类的市场容量越大，它可以细分，可以裂变的可能就越多。如果原先的这个品类的容量不是太大，那么可以裂变出来的品类它就没那么多，所以它其实本质上都是跟它的规模是有关系的。

第三、消费者品类认知。如果说是在刚开始一个导入期，很多消费者对它还不了解的情况之下去裂变，那同样也没有意义——裂变的基础其实是这个品类已经被消费者认同，已经有一定的容量。

第四、聚焦。这个聚焦有两层意思，一是不可能一下子搞出若干个细分出来，一定要把品牌打造这个品类的代言人，再去做细分。二是做到一定的基础之后，要能够有战略韧性，一定要把品牌牢牢占据消费者的心智，在这种情况之下，品质细分才有可能成功。

现场提问：

问：请问张老师，市面上海天也在开始做火锅底料，您怎么看待海天参与制作火锅底料？它的市场前景怎么样？

答：海天做火锅底料其实是在做一个市场的培育，因为他现在做的那几款产品在整个的火锅调料里面不属于主流的。从市场细分的角度来看，那也是一个细分，但是目前是一个边缘的细分，并且容量不是太大，而且也没有特别聚焦去推哪一类，他只是出了那么几个产品。

从去年来看，海天火锅底料的产能不到一个亿，今年它的产能最多到两个亿。所以从产能上来讲，它本身也就没有在短时间之内要做多少量的计划。对于海天来说，它更多是在做前瞻性的一些品类的布局。

这点来说，海天进入火锅底料，企业不用特别的紧张，但火锅底料的企业确实要加速提升自己的核心能力，包括产品系列、品牌打造、渠道建、区域布局等等。

问：请问张老师您怎么判断一个品类到达了成熟期？

答：第一、容量有多大。某一个品类的市场容量越大，意味着可以裂变的机会点就越多。

第二、增长速度达到多少。比方讲说现在整个调味品行业，它的增速是低于10%，现在呢我们看到一些细分的一些品类，它的增速都没超过10%的，那么这种通常来讲它的这个发展的这个阶段很多都是比较比较靠后了。所以这个时候，是不太适合去做裂变。

第三、它的市场集中度。一个行业里面的市场集中度越高，就说明它的竞争格局越稳定，这个时候要去做一个品类的细分，会面临很大的一个挑战。

第四、消费者认知度。消费者对这个品类的认知是否充分，是根本就不理解这个品类，还是对这个品类非常的熟悉。

问：请问杨总您认为市场容量它未来的发展空间有多大？它的天花板有多高？您怎么样去判断呢？

答：第一、产品的细分，首先它不是传统的需求，它是在原有市场上细分另一个市场。

第二、创新品类之后，它提高了产品的价值。如果这个市场是在某一个渠道或者某一个市场，就要看它的整个市场的销售数据，如果我们在这个市场占了绝对的优势，比如30%的市场份额，这个品牌已经在这个市场上就已经站稳了脚，这个时候可以再扩展新的渠道，新的市场。

此外，我想给大家分享一下关于细分时怎样做好产品的细分市场。

我总结了四点：1、把握趋势 2、创新品类 3、加品牌代号 4、战略结合。

问：请问赵总，澄明最近也是新推出了一个番茄的系列的新品，那您做这样的举动是为了去站稳番茄的这个市场的一个赛道吗？您下一步的渠道的扩张是怎么样规划的？是对餐饮端的输出对标呢还是做定制，还是更侧重C端等等？能不能给我们大家透露一下？

答：我们最近推出了番茄的一些系列产品，实际上也就是今天我们研讨的主题——品类裂变，我们出于几种考虑。

第一，出于市场的需要。现在市场已经进入一个旺盛区，大家都在吃番茄，市场需要这个东西的时候，我认为我们就应该有新品推出来。

第二，我们的战略是这样。澄明既然是把番茄作为一个战略产品去做，那肯定要在不同的时间、不同的点、不同的时期，推出不同的一些新品。并且目前来看，不管是在我们的C端也好，在B端也好，实际上番茄这个产品呢说实话目前为止还是比较单一的。

第三，从我们渠道来说，因为澄明的渠道是原来是做供应链的，以B端为主，现在澄明已经是全局发展，B端是不能放弃的一个市场。澄明从今年开始向C端发力。我们从去年开始已经布局了C端，包括农贸、KA、电商、以及一些大型的超市。

我们的想法是不光能让中国的老百姓吃到澄明的七个番茄一锅汤，也要让全球的消费者尝到东方的番茄美味，我们想走向世界。

问：赵总，您在对餐饮端输出的时候，是计划去推出标品还是定制化的产品呢？

答：这个我要补充一下，不管是我们是餐饮端也好，C端也好，实际上我们有一个优势：一个是硬性软实力，另一个是柔性意识。

硬性软实力在于，我们的餐饮端有研发社，有生产车间，我们对上游原材料、对商业等，有一些发展权，以及这方面有溢价权。

意识方面，我们有自己的研发工厂，可以进行柔性定制。不管是你是火锅店、中餐店、或者是面店，我们可以根据你的要求来定制你想要的产品。

作者：之行

编辑：矛石

设计：苟托

审核：孟奇

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